2.2. Postavljanje ciljeva

Mnogi projekti počinju prikupljanjem podataka i analizom trenutne situacije, a CroCooS tim vam predlaže jedan alternativni pristup. Smatramo da prvi korak u radu na projektima i unapređivanju rada organizacije mora biti donošenje odluke o opštim i konkretnim ciljevima koje organizacija želi da ostvari.

Ako se prvo ne postave ciljevi analiza može biti nedovoljno jasna, ili može da ne bude povezana sa onim što organizacija želi da postigne. Trenutno stanje u školi ne bi trebalo da utiče na ciljeve škole. Mogu se postaviti bilo kakvi ciljevi – čak i nerealistični - i onda se ne postavlja pitanje mogu li se ciljevi realizovati ili ne već KADA ćemo ih ostvariti.

Neposredno pre početka rada na EWS (ili na bilo kom drugom razvojnom projektu) nulti korak je odluka rukovodioca organizacije da se problem mora rešiti. U rešavanju problema direktor/ka škole može sam/a donositi odluke, ali je mnogo bolje ako uključi ostale kolege. U CroCooS projektu naš je savet direktorima da formiraju EWS tim. Ovaj tim se može veoma jednostavno napraviti: direktor može izabrati vođu tima i prepustiti mu da izabere još 2-3, najviše 4 osobe za koje smatra da bi bile dobre za projekat. Vođa tima može predložiti listu ljudi i zatim pregovarti sa direktorom o tome koga konačno da uključe u tim. Ne savetujemo direktoru da sam izabere članove tima, jer neće on/ona raditi sa timom već vođa tima. Prepuštanjem vođi tima da sam/a izabere članove tima prenosi se odgovornost na njega/nju i postiže se da rad tima teče glatko.

Postoji li problem sa osipanjem učenika u našoj školi?

Prvo pitanje koje treba uprava škole da postavi jeste postoji li u školi problem sa učeničkim preranim napuštanjem škole. Ovo izgleda kao lako pitanje. Međutim, u svim školama uvek postoji jedan broj učenika koji prevremeno napušta školovanje. Naravno, svako dete ili mlada osoba su važni i ako samo jedan učenik napusti školovanje to je njegov lični problem, ali na sistemskom nivou, pošto imamo ograničene resurse mora se odlučiti kada, u kom trenutku će škola ovo prepoznati kao problem i početi da radi na razvoju EWS. Poznato je da potpuna efikasnost postoji samo u teoriji, kao i da nakon određenog nivoa, podizanje kvaliteta košta više nego što je njegov doprinos. Uprava škole mora odlučiti da li vidi osipanje učenika i njihovo prerano napuštanje školovanja kao problem kojim bi trebalo da se bave.

Želimo li da nešto preduzmemo?

Sledeći korak koji je neophodno preduzeti jeste da uprava škole donese odluku da želi nešto da uradi da bi popravili situaciju. To je kompleksno pitanje. U nekim slučajevima škole mogu imati i druge probleme koji mogu biti važniji, ili hitniji za rešavanje. Nije neprofesionalno ako direktor škole prepozna da postoji problem sa osipanjem učenika iz škole, a ipak odluči da ne treba raditi na razvoju EWS.

Međutim, ukoliko se odluči da se nešto ipak radi, ta odluka se mora shvatiti ozbiljno. Odluka je ozbiljna ukoliko predstavlja izraz posvećenosti institucije da se radi na datom problemu. Ta posvećenost mora biti vidljiva i dokumentovana. Zato je potrebno:

da je odluka napisana, potpisana i da su sa njom upoznati nastavnici i druge zainteresovane strane;
da je odluka objašnjena zaposlenima, nastavnicima i učenicima;
da se o njoj često razgovara i da se redovno obaveštavaju zainteresovane strane o tome kako teku poslovi;
da uprava škole traži povratne informacije od zainteresovanih strana da bi dodatno podržala svoje bavljenje problemom.

Koja je naša obrazovna filozofija?

Većina škola ima neki svoj moto, ili definisanu misiju koja predstavlja obrazovnu filozofiju škole. Ovo, ipak, može zavesti na pogrešan trag. Dosta često škole formulišu neku svoju filozofiju, ali je kasnije zanemare kao da je sav posao završen sa samim formulisanjem. Ako bi neko pitao nastavnike ili druge zaposlene koja je obrazovna filozofija škole dobio bi veoma različite odgovore. Filozofija škole postaje integralni deo školske kulture samo ako se o njoj redovno vodi računa i ako se ona neguje.

Određivanje obrazovne filozofije škole znači kreiranje zajedničkog sistema vrednosti koji bi trebalo da deli većina zaposlenih u instituciji. Zajednički sistem vrednosti je dobra baza za postavljanje ciljeva. Moguće je uspostaviti zajednički sistem vrednosti samo ukoliko zaposleni redovno međusobno razgovaraju. Vrednosti bi trebalo prepoznati i interpretirati u svakodnevnim situacijama, kao na primer: Šta zaista znači biti “orijentisan na dete” u ponedeljak u 8h ujutru? Ukoliko učenik dođe na čas sa modricama po rukama i licu, da li treba sve da ostavim i da se bavim njim, ili da držim svoj čas hemije, pa kasnije da o tome izvestim nadležne kada budem imao vremena?

Deliti zajedničke vrednosti znači da se postigne konsenzus među zaposlenima koje su to vrednosti i da se koriste kod budućih profesionalnih odluka. Za ovo je potrebno mnogo vremena i kontinuiranih napora uprave škole dok zajedničke vrednosti ne postanu kompas za svakodnevne aktivnosti zaposlenih.

Može se dogoditi da uprava škole utvrdi da se vrednosti nastavnog osoblja izuzetno razlikuju i da nisu u saglasju sa odlukama uprave da se smanji učeničko prerano napuštanje škole. Takođe se može dogoditi da zaposleni u školi nisu motivisani da se bave decom koja su u riziku da napuste školovanje, da smatraju da su oni sami odgovorni za svoju sudbinu i da nije fer da su ti učenici važniji u odnosu na učenike koji žele da uče. U tom slučaju uprava mora da smišlja strategiju za promenu zajedničkih vrednosti u školi i da računa da joj je potrebno mnogo više vremena da uvede jedan EWS.

Koji nam je dugoročni cilj u odnosu na prerano učeničko napuštanje škole (osipanje)?

Dugoročni ili strateški cilj služi kao referentni okvir, a zasnovan je na zajedničkim vrednostima i odluci da škola želi nešto da preduzme povodom osipanja učenika. Cilj mora biti toliko specifičan koliko mu strateško razmišljanje to dozvoljavaava, a u svakom slučaju neophodno je:

da je definisan vremenski okvir;
da je moguće izmeriti da li je cilj ostvaren;
da je moguće pozicioniranje škole u budućnosti (benchmarking).

Nisu dobri strateški ciljevi kojima nedostaju navedene karakteristike i koji su formulisani poput sledećeg: “Naša namera je da što je više moguće smanjimo nivo osipanja učenika u budućnosti.” Problem sa ovako formulisanim ciljem je što ne znamo tačno šta treba da uradimo u narednoj godini:

nećemo znati kada je cilj ostvaren, a kada je potrebno da se još radi na njegovom ostvarivanju;
stopa osipanja se smanjila za 0,1%. Da li je dobro urađen posao?
da li je ovo najviše što možemo da uradimo (susedna škola je uradila, na primer, dvostruko više)?
i na kraju, kako da nastavimo?

Dobro formulisan cilj i strategija za rad mogu biti ovakvi: „Za pet godina stopa osipanja učenika u našoj školi biće najmanja u celom okrugu”. Ovako formulisan cilj može lako da odgovori na gore navedena pitanja, sa posebnim osvrtom na “Kako da nastavimo?” Odgovor na pitanje Kako da nastavimo? može biti dvojak: biće potrebno ili da se reformuliše i dotera strateški cilj, ili da se promene postojeće aktivnosti i uvedu nove u planovima za budući rad. Oba načina mogu biti efikasna.