Številni projekti se začnejo z zbiranjem podatkov in analizo trenutne situacije. V projektu CroCooS svetujemo, da se lotite drugače. Po našem mnenju se morajo razvojni načrti organizacije začeti z določitvijo ciljev, ki jih organizacije želijo uresničiti.
Brez zastavljenih ciljev nekateri vidiki uvodne analize niso jasni ali pa morda niso povezani s tem, kar želi organizacija doseči. Trenutno stanje in razmere ne smejo vplivati na cilje šole. Zastaviti si je mogoče kakršenkoli cilj, tudi najbolj oddaljen. Ko to enkrat storimo, ni več vprašanje, ali je cilje mogoče doseči ali ne, temveč KDAJ bodo cilji doseženi.
Izhodiščna točka tik pred začetkom dela v okviru sistema zgodnjega opozarjanja (ali kateregakoli razvojnega projekta) je pozitivna odločitev vodstva organizacije, da je težavo treba rešiti. Pri iskanju odgovora na to vprašanje se lahko vodstvo odloča samo, a priporočljiveje je, da so v odločitev vključeni tudi drugi zaposleni. V projektu CroCooS ravnateljem svetujemo, da oblikujejo namensko delovno skupino. Ravnatelj izbere vodjo skupine in tej osebi dovoli, da sama izbere 2–3, največ 4 sodelavce, ki so po njegovem mnenju primerne za opravljanje naloge. Vodja skupine predstavi ravnatelju seznam izbranih sodelavcev, nato pa skupaj določita končni izbor. Ravnatelju odsvetujemo, da bi sam izbral člane delovne skupine, saj z njimi ne bo intenzivno delal on sam, temveč vodja skupine. Če vodja skupine sam izbere člane, s tem prevzame določeno odgovornost, pa tudi delovanje skupine je tako bolj tekoče.
Ali na šoli zaznavamo težavo zgodnjega opuščanja šolanja?
Prvo vprašanje, ki si ga mora vodstvo šole postaviti, je ali ima šola težavo z zgodnjim opuščanjem šolanja. To se zdi preprosto vprašanje, vendar je dejansko v vseh šolah skoraj vedno nekaj dijakov, ki predčasno opusti šolanje. Čeprav je vsak otrok ali mladostnik pomemben in je opustitev šolanja za vsakega osebna težava, so sredstva na sistemski ravni omejena in treba se je odločiti, kdaj to za šolo pomeni takšno težavo, da je treba vzpostaviti sistem zgodnjega opozarjanja. Znano je, da noben sistem ni 100-odstotno učinkovit. Znano je tudi, da na določeni točki izboljšanje stane več, kot doprinese. Vodstvo šole se mora odločiti, ali meni, da je zgodnje opuščanje šolanja težava, ki jo je treba reševati.
Ali želimo kaj narediti/ spremeniti?
Naslednji korak je odločitev vodstva šole, da želi storiti nekaj za izboljšanje stanja. Ta odločitev je kompleksna. V nekaterih primerih imajo lahko šole številne druge težave, ki so pomembnejše oziroma jih je treba rešiti prej. Ni nestrokovno, če vodstvo ugotovi, da šola ima težavo z zgodnjim opuščanjem šolanja, a se odloči, da ne bodo vzpostavljali sistema zgodnjega opozarjanja.
Če pa se vodstvo šole odloči, da bo ukrepalo, mora odločitev sprejeti z resnimi nameni. Odločitev je resna, če se vodstvo k njej tudi zaveže. Zaveza na ravni šole mora biti vidna in dokumentirana.
To pomeni:
Kakšna je filozofija vzgoje in izobraževanja na naši šoli?
Večina šol ima vizijo ali izjavo o poslanstvu, ki povzema njihovo filozofijo vzgoje in izobraževanja. Vendar je to lahko zavajajoče. Veliko šol zapiše svojo filozofijo in jo pozneje, ko je enkrat »dosežena«, zanemari. Če učitelje in drugo šolsko osebje vprašamo o filozofiji, pogosto dobimo različne odgovore. Filozofija postane sestavni del šolske kulture le, če zanjo skrbimo, jo negujemo in redno obnavljamo.
Ko vodstvo šole oblikuje filozofijo vzgoje in izobraževanja, ustvarja skupni sistem vrednot, s katerim se lahko poistoveti oziroma bi se lahko poistovetila velika večina zaposlenih v šoli in ki predstavlja trdno osnovo za določanje ciljev.
Skupni sistem vrednot je mogoče vzpostaviti le z nenehnim dialogom med zaposlenimi. Vrednote je treba opredeliti in razumeti v vsakodnevnih situacijah, na primer:
Da so vrednote skupne pomeni, da se o načinu odziva v takih primerih vsi zaposleni na šoli strinjajo, primere pa uporabijo tudi kot referenco za strokovne odločitve v prihodnje. Da bi to dosegli, je potrebno veliko časa in stalno prizadevanje vodstva šole, vse dokler skupne vrednote ne postanejo kompas, ki se uporablja pri vsakodnevnem delu.
Lahko se zgodi, da vodstvo ugotovi, da so vrednote zaposlenih zelo različne in se ne skladajo s sprejeto odločitvijo o preprečevanju zgodnjega opuščanja šolanja. Zaposleni v šoli morda niso motivirani in se ne strinjajo s skrbjo vodstva za dijake v stiski, saj menijo, da so dijaki odgovorni za svojo usodo in da njihova prednostna obravnava ni poštena do drugih dijakov. V tem primeru mora vodstvo šole poiskati strategijo, kako spremeniti vrednote, in upoštevati, da bo uvajanje sistema zgodnjega opozarjanja trajalo precej dlje.
Kakšen je naš dolgoročni cilj glede zgodnjega opuščanja šolanja?
Dolgoročni ali strateški cilj služi kot referenca, temelji na skupnih vrednotah in odločitvi, da šola želi nekaj ukreniti. Cilj mora biti čim bolj konkreten, kolikor to omogoča strateško razmišljanje. V vsakem primeru mora vsebovati:
Če ti elementi manjkajo, je strateški cilj slabo zasnovan. Na primer: »Naš namen je, da v prihodnje kolikor mogoče zmanjšamo zgodnje opuščanje šolanja.« Težava pri takem cilju je, da ne vemo, kaj želimo doseči v prihodnjem letu.
Dobro zasnovan strateški cilj je na primer: »V petih letih bomo zmanjšali število dijakov, ki opustijo šolanje, da bo najnižje v naši regiji.« Če ima šola konkretno zasnovan cilj, lahko jasno odgovori na zgornja vprašanja, zlasti pa na vprašanje: »Kako nadaljevati?« Odgovora na slednje sta lahko dva: ali znova pregledati in dodelati strateški cilj ali uvesti spremembe in nove ukrepe v načrt. Oba pristopa sta lahko učinkovita
Na tej spletni strani uporabljamo piškotke, ki vam omogočajo najboljšo možno izkušnjo. Z uporabo te spletne strani sprejemate piškotke.